Организационно-экономическая характеристика ОАО «Концерн Энергомера»

Согласно данным таблицы 3, в 2008 г. Концерн занимал основную долю на рынке оборудования электрохимической защиты в 2009-2010 г. Концерн оказался на втором месте, на первое место вышло ОАО «Сигнал» г. Ставрополь. Это говорит о том, что Концерну необходимо укреплять свои конкурентные позиции.

Из 4 стратегических альтернатив: Ограниченный рост, Рост, Сокращение, а также сочетание этих трех стратегий - компания в целом придерживается стратегии Роста, осуществляя её путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Перспективная стратегия развития Концерна «Энергомера» до 2014 года направлена на достижение долгосрочной эффективности бизнеса, расширение присутствия Концерна на российском и внешнем рынках, обеспечение роста его прибыльности и капитализации.

Выбор такой стратегии определяют складывающаяся динамика развития и высокий потенциал роста рынков, на которых компания осуществляет свою деятельность. Так, ежегодный темп роста объёмов рынка электросчётчиков в три года (в течение 2008-2010 гг.) достигал 20-25%. Доля, занимаемая Концерном на данном рынке, по итогам 2010 года составила 24%.

Развитие рынка электросчётчиков в ближайшие годы будет проходить в условиях роста стоимости электроэнергии и повышения значимости точного учёта её потребления, развития оптового рынка электроэнергии, реформирования энергетики и появления новых обособленных подразделений и точек учёта, преобразования коммунальной энергетики. Полагается, что влияние этих факторов в совокупности обеспечит ежегодный рост рынка электросчётчиков на уровне 20%.

Основными потребителями продукции Концерна на этом рынке будут оставаться региональные энергетические компании, сетевые предприятия, предприятия коммунальной энергетики, генерирующие компании России и стран ближнего зарубежья. В каждом из этих сегментов Концерн планирует к 2014 году увеличить свою долю до 40-45%.

Концерн намерен также в ближайшие 5 лет увеличить экспорт продукции в страны дальнего зарубежья на 20% от всего объёма выпуска. Для реализации поставленной задачи в организационной структуре компании формируются новые подразделения, нацеленные на продвижение продукции в эти страны.

Стабильное развитие нефтегазового сектора экономики России и достижения Концерна в области создания новых продуктов электрохимической защиты дают основания планировать рост объёма продаж этого оборудования не менее чем в два раза и увеличение доли компании на рынке к 2014 году до 50-60%.

Перспективным для Концерна является развитие производства автоматизированных систем коммерческого учета электроэнергии. В планах компании - совершенствование выпускаемых систем, доведение их до уровня лучших мировых разработок, отладка технологий монтажа и сдачи объектов «под ключ». Компания намерена повысить свою долю в сегменте промышленных предприятий и бытового сектора в ближайшие 5 лет до 15 -20%.

В целом объём продаж Концерна в ближайшие 5 лет планируется увеличить в 2,3 раза относительно достигнутого в 2010 году уровня и довести его до 3 млрд. рублей в год. Объём прибыли от реализации будет увеличен за этот же период в 2,5 раза и доведён до 450 млн. рублей.

ОАО «Концерн Энергомера» построено на основе линейно-функциональной организационной структуры. Структура ОАО «Концерн Энергомера», утвержденная генеральным директором В.И. Поляковым представлена в приложении 2. Ее основой являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: маркетинг, персонал, закупки, финансы.

Руководство совместно координирует работу всех подразделений организации. Ответственность и полномочия руководства организации отражены в их рабочих инструкциях. Рабочая инструкция ведущего менеджера по персоналу представлена в приложении 3.

С точки зрения норм управляемости данная система соответствует методологическим требованиям, но у некоторых менеджеров среднего уровня меньшая нагрузка, чем у менеджера высшего уровня. Из ОСУ видно, что наибольшая нагрузка идет на директора по продажам, на данном направлении система является наиболее сложно управляемой и может выйти из под контроля. Эта линия является «узким местом» в ОСУ. Также большая нагрузка приходится на директора по экономике и финансам.