|
Таблица 2 - Изменение восприятия сотрудников аптеки №1 до и после внедрения процессного подхода к управлению |
Отношение сотрудников до внедрения технологии управления процессами |
Отношение сотрудников после внедрения технологии управления процессами | |
Зарплату мне платит директор аптеки, поэтому он должен быть доволен моей работой |
Зарплату мне платят клиенты, поэтому я должен делать так, чтобы клиент был доволен моей работой | |
Я выполняю свою работу и больше меня, ничего, не касается |
Я являюсь членом «команды», поэтому цели предприятия, цели коллектива - мои цели | |
Чем выше я занимаю должность, тем более я важен для предприятия |
Каждая работа на предприятии важна, поэтому моя работа необходима для предприятия | |
Ничего не меняется и следующий день такой же, как сегодня |
Все меняется, поэтому я должен постоянно обучаться, чтобы соответствовать следующему дню | |
Мне платят за отработанное время |
Мне платят за результаты моего труда |
Таким образом, процессный подход к управлению аптечным предприятием позволил:
получить эффективный инструмент управления бизнес-процессами в виде модели ключевых бизнес-процессов, которые стали основой для дальнейшей оптимизации деятельности аптечного предприятия;
создать эффективное взаимодействие с окружающим миром, что позволило снизить издержки некачественного взаимодействия; внутренние (сотрудников и подразделения между собой); внешние (аптеки с покупателями, поставщиками и т.д.);
получить более эффективную организационную структуру, более благоприятную и эффективную корпоративную культуру;
устранить проблемные зоны в бизнес-процессах за счет уменьшения длительности операционных циклов, снижение издержек;
получить универсальную технологию управления разными видами деятельности аптеки;
выявить возможности дальнейшей автоматизации процессов;
запустить механизм непрерывного улучшения бизнес-процессов.
Следует также отметить, что внедрение процессного подхода на аптечном предприятии не заменил функциональный подход. Сочетание функционального и процессного подхода к управлению предприятием, как правило, является «золотой серединой». Процессная структура накладывается на существующие функциональные структуры, образуя функциональную оргструктуру с процессным взаимодействием, в т.ч. взаимодействия между сотрудниками. В этом случае каждый сотрудник может иметь несколько руководителей - непосредственного начальника, руководителя проекта, в котором он принимает участие, и менеджеров процессов.
Заключение
Итак, завершая работу, кратко отметим следующее.
При функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» - сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5
|
На каком основании людей избирают лидерами, либо позволяют им становиться таковыми? Для объяснения этого явления был разработан ряд теорий, однако последние исследования сосредоточены на так называемых имплицитных теориях лидерства.
Для успешной работы фирмы на рынке необходимо не только определиться с целями, но и понять, как их можно достичь. Для этого надо очень хорошо изучить своего потребителя, а может, даже и создать новый тип потребителя.
Прежде всего менеджеру необходимо определить какой вид карьеры он предпочитает. Это и определит его стратегию. Если он менеджер знает, какое положение хочет занять через пять или даже десять лет, то можно определить направление действий и составить задачи, которых необходимо достичь.