Разработка предложений по совершенствованию процесса аттестации персонала как одного из направлений кадровой политики предприятия

На основании анализа хозяйственной деятельности и обобщения данных об управлении персоналом и кадровой политике ОАО «Концерн Энергомера» можно сделать следующие выводы:

. За исследуемый период произошло снижение выручки, если в 2008 г. выручка составляла 2541760 тыс. руб., то в 2010 г. выручка снизилась на 1243792 тыс. руб., что составляет почти 50% относительно уровня 2008 г. На снижение выручки повлияло как уменьшение объема продаж электротехнической продукции в натуральном выражении, так и изменение структуры выпускаемой продукции.

Негативным фактором в развитии предприятия можно считать значительное снижение таких показателей как прибыль и рентабельность продаж. Так в 2010 г. по сравнению с 2008 г. прибыль от продаж упала на 94,4%, а рентабельность от продаж за этот же период сократилась на 0,15% и составила всего 0,02%.

. Среднесписочная численность персонала также сократилась в исследуемом периоде в 2010 г. по сравнению с 2008 г. численность персонала сократилась на 31,1% или на 1146 чел. Уменьшение среднесписочной численности персонала вызвано нарастанием кризисной ситуации в стране, снижением объема производства и сокращением числа рабочих мест.

. Результаты проведенного анализа свидетельствует о том, что финансовое положение предприятия характеризуется достаточной устойчивостью и платежеспособностью, однако следует более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении материальные и трудовые ресурсы для наращивания своего потенциала.

. В исследуемом периоде наблюдается снижение численности персонала по всем возрастным категориям, кроме категории свыше 55 лет, прирост по ней составил всего 4,9%. Наиболее быстрыми темпами происходит сокращение численности персонала в возрасте от 25 до 40 лет. В 2008-2010 гг. численность персонала по этой группе уменьшилась на 45,2%, что является негативным фактором, т.к. именно данная возрастная группа сотрудников является преобладающей в общей структуре персонала.

. Коэффициент оборота по выбытию работников и коэффициент текучести кадров имеют тенденцию к увеличению, значения этих коэффициентов значительно увеличились за исследуемый период. Так коэффициент текучести кадров, составлявший в 2008 г. всего 7%, увеличился в 2010 г. до 24%. Если говорить о коэффициенте постоянства кадров, то он имеет тенденцию к снижению и равен в 2010 г. 0,1., тогда как в 2008 г. его значение составляло 0,12. Таким образом, мы видим, что коэффициент текучести кадров значительно превышает, коэффициент постоянства кадров, что является крайне негативной тенденцией для предприятия.

. Концерн, осуществляя политику в области управления персоналом, сформулировал ее в отношении:

­ Мотивации персонала.

­ Обучения и повышения квалификации.

­ Молодых специалистов.

­ Лояльности персонала.

­ Развития и продвижения персонала.

­ Соблюдения требований законодательства о труде и трудовой дисциплине.

­ Сроков действия трудовых договоров.

­ Возраста.

Таким образом, предприятие обладает достаточным кадровым потенциалом, как по возрастному признаку, так и по уровню образования. Однако показатели использования кадрового потенциала говорят о недостаточной эффективности проводимой кадровой политики. Так производительность труда в исследуемом периоде сократилась на 25,9%, что обусловлено сокращением среднесписочной численности работников.

В результате анализа системы управления персоналом и ее оценки был выявлен ряд недостатков:

. Возрастной ценз.

. Отсутствие поощрения инициативы персонала и частичное отсутствие материального стимулирования.

. Относительно низкая оплата труда.

. Также одним из недостатков мы считаем существующую на предприятии систему аттестации сотрудников Концерна.

Для успешного функционирования системы управления персоналом на предприятии важно грамотно использовать имеющиеся в данном дипломной работе общие рекомендации:

. В отношении возрастного ценза придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации. Необходимо сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

. В отношении относительно низкой оплаты труда и как следствие высокой текучести кадров руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития предприятия прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.