Финансовая диагностика предприятия как инструмент принятия управленческих решений

Данная статья посвящается рассмотрению проблем финансовой диагностики с точки зрения принятия управленческих решений. Актуальность выбранного контекста заключается в том, что при диагностике финансового состояния аналитики ориентируются в большей степени на правильный подбор коэффициентов, получение достоверных статистических данных, но практического применения для управленческого персонала предприятия данные коэффициенты могут и не иметь в силу неправильной интерпретации их со стороны управленческого персонала. В статье рассматривается именно методика представления результатов финансовой диагностики, по которой связываются финансовые показатели и стратегические решения управленческого персонала.

Ключевые слова: финансовая диагностика, статистические данные, управленческое решение, методика проведения финансовой диагностики, финансовые показатели, стратегическое решение, финансовое состояние компании, финансовая отчетность, SWOT-анализ.

Как известно, цель создания любого предприятия - это обеспечение его непрерывного функционирования, роста, и совершенствования. А для обеспечения совершенствования необходимо выяснить с чего начинать этот процесс. И именно диагностика, позволяющая четко определить текущее состояние компании, является начальной, отправной точкой данного процесса. Актуальность данного исследования обуславливается тем, что в подобных мероприятиях нуждаются все организации, независимо от сферы деятельности, объема, доли рынка и т.п. Цель данной работы связать процесс диагностики компании, точнее результаты, полученные в процессе в диагностики, с непосредственным управлением компании в целом.

Итак, начнем исследование, проводя аналогию диагностики компании с врачебной диагностикой. Предположим, что диагностика проведена, найдены “больные точки”, Проведены мероприятия по улучшению состояния предприятия, но на этом останавливаться пока рано. так, как каждый врач знает, что после излечения больного, за его здоровьем необходимо установить периодический контроль. Так и обстоит дело и с предприятием: необходимо «сдавать» по меньшей мере раз в году все анализы. Однако не следует «расслабляться» и в случае положительных результатов, так как в условиях современной конкуренции сохранить финансовое здоровье нелегко. Если предприятие не следит постоянно за основными показателями, то выясняется, что финансовые результаты компании стали существенно хуже. Операционный механизм становится менее эффективным с точки зрения получения конечного результата. Таким образом, выходит, что процесс диагностики должен носить периодический характер, а глубина диагностики определяется сферой деятельности компании, целями и стратегией компании.

Отметим, что диагностика финансового состояния подразделяется на 2 основных направления (см. рис. 1):

Рисунок 1. Объекты диагностики предприятия.

финансовый диагностика управленческий решение

Суть проводимого нашего исследования заключается в том, что нельзя ограничивать процесс диагностики лишь расчетом финансовых показателей. Следует также не забывать, что диагностика не делается сама по себе - она должна служит целям управления. А управлять предприятием с помощью только финансовых коэффициентов - это то же самое, что управлять автомобилем, используя заднее зеркало обзора: «видно, что оставил за собой, но непонятно, как это получилось».

Рассмотрим структуру диагностики. Финансовый инструментарий для диагностики результатов деятельности компании весьма обширен. Здесь можно запутаться, какой именно из данных показателей выбрать, ведь для различных сфер деятельности, различных целей проведения диагностики, существуют свои специфические показатели. Значит, необходимо учитывать принцип разумной достаточности использования методов финансового анализа, т.е. для целей диагностики следует использовать только те показатели, которые являются информационной основой для принятия управленческих решений. Практическая полезность данного принципа очевидна, учитывая то обстоятельство, что на многих предприятиях используется зачастую большое количество финансовых коэффициентов, перечень которых определяет финансовый директор. Эти показатели для руководителя могут быть вполне непонятными или могут быть неправильно интерпретированы. Соответственно они могут и не послужить для целей принятия последующих управленческих решений. Гораздо лучше дело пойдет тогда, когда генеральный директор укажет финансовому директору свои предпочтения с точки зрения критериев принятия управленческих решений, а финансовый директор, в свою очередь, «подберет» соответствующие финансовые показатели. Дело в том, что основная задача финансового директора указать «слабые места» бизнеса. На этом миссия финансового директора оканчивается. Схематично принцип разумной достаточности выглядит следующим образом (см. рис. 2):