Предложения по совершенствованию кадровой работы по усилению мотивации персонала организации

Персонал в ООО "АГРОПРОСТОР" может получать разные виды "фирменных" премий. Постоянные премии выплачивают стабильно (за год, квартал, месяц) при условии, если сотрудник выполнил установленное задание. Размер премии оговаривается в трудовом договоре/контракте и составляет заранее определенный процент от оклада (около 20%). Постоянные премии стали рассматриваться в ООО "АГРОПРОСТОР" фактически как часть гарантированной зарплаты. Руководитель официально имеет право "срезать" даже фиксированную часть, но снижение оклада связано с пересмотром договора и оформлением приказа, а изменение размера премии проходит без больших формальностей. Премия предназначена также для того, чтобы наказать сотрудника, не выполнившего свои обязанности: в ООО "АГРОПРОСТОР" премии лишаются работники, недовыполнившие план продаж.

Разовые премии выплачиваются в том случае, если сотрудник перевыполнил заранее установленное задание, сделал что-то сверх должностных обязанностей (замещал коллегу, выполнил особый заказ, обучал стажеров, проявил инициативу и т.д.). После того как организация получила дополнительную прибыль, успешно завершила новый проект и планирует нечто новое, поощрение выдается для того, чтобы коллектив не снижал темпов. Этот вид премии призван дополнительно стимулировать сотрудников, готовых значительно повысить производительность труда сверх своей индивидуальной нормы. Разовые премии выплачиваются также по решению руководства самым лучшим работникам или каждому члену коллектива перед праздниками.

Также можно предложить программу "Лучший сотрудник", которую следует реализовать в ООО "АГРОПРОСТОР" с 2012 года. В этой программе удачно совмещена как материальная, так и нематериальная мотивация. Условия ее таковы: каждый месяц в каждом подразделении выбираются два лучших работника: лучший менеджер по импортному товару, лучший менеджер по собственному производству. Они получают переходящие отличительные значки и денежную премию.

На праздновании дня рождения организации после дополнительных конкурсов следует определить три лучших сотрудника года компании. Они могут получить одинаковую, очень значимую сумму, превышающую их заработную плату в два-три раз. В таком случае этот конкурс будет очень важным.

Что касается лишения премии в качестве наказания за провинность, то на предприятии персонал такого рода наказаниям подвергается редко. Для рядового персонала это очень чувствительно. Поэтому каждый сотрудник четко знает, что ему надо сделать для того, чтобы получить дополнительные деньги, и старается выполнить свои обязанности лучше. Следует отметить, что такая четкая и понятная система материальной мотивации помогает общей работе сети.

Начальник подразделения может выписать от 1% премии до нескольких окладов - сумма определяется исключительно его личным выбором, задачей материальной мотивации, достижениями работника и возможностями бюджета его подразделения.

Если размер постоянной премии может быть заранее оговорен в трудовом договоре или уставе, то все, что касается разовых премий (когда, кому, за что и сколько платить сверх оклада), решается оперативно на основе объективных и субъективных факторов. Однако, имея широкие полномочия единолично награждать одних и обходить вниманием других, опытные руководители предпочитают следовать сложившимся правилам и традициям.

Практика зарубежных торговых сетей показала, что наиболее эффективно действует материальное поощрение в размере более 40% от основного оклада, выплаченное не позже чем через месяц после достигнутого успеха.

Исследования компаний Begin Group и AXES Management в западных компаниях, расположенных в нашей стране свидетельствуют: "Система бонусов/премий оказывается действенным рычагом мотивации сотрудников. Было выяснено, что 39,5% менеджеров и 41,2% специалистов выбирают ее в качестве основного фактора, оказывающего воздействие на их рабочие достижения. Остальные хотят работать за фиксированный заработок".