Кодекс корпоративного поведения как инструмент культуры организации

отсутствующие в настоящий момент, но желаемые в будущем положительные ценности.

Большинство изменений в рамках компании всегда встречает сопротивление. Причем сотрудники противятся не только тем переменам, которые им вредят, но и тем, которые в долгосрочной перспективе принесут им пользу. Причины, побуждающие людей к сопротивлению, лежат в сфере интересов. Сотрудники опасаются неучтенных рисков, которые неизбежно появятся в связи с изменениями; неблагоприятных изменений в своем статусе; нежелательных изменений в оплате труда. Люди думают, что перемены окажут на них отрицательное воздействие. Изменения нарушают формальные, психологические и социальные отношения, сложившиеся у работника в организации. Изменения требуют отказа сотрудника от устоявшихся привычек. Руководство часто не дает надлежащих разъяснений по поводу необходимости изменений и того, какие блага они принесут.

Преодолеть сопротивление сотрудников можно. Для этого необходимо:

информировать сотрудников о планируемых изменениях и их причинах, донести до них ясное и привлекательное видение будущего компании;

подобрать сильную и уважаемую команду управленцев для руководства изменениями;

привлечь к разработке планов изменений самих сотрудников, т.к. обычно люди не противятся своим собственным идеям.

В идеальном варианте внедрением изменений должна заниматься команда управляющих, члены которой ощущают неудовлетворенность существующим положением дел. Чтобы команда принимала обоснованные и рациональные решения, в нее должны входить люди, которые представляют существующие в организации различные точки зрения. Члены такой команды должны иметь хорошую репутацию в компании, пользоваться авторитетом и уважением, чтобы работники прислушивались к их мнению.

Однако кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки, работают ли правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

В тоже время необходимо отметить, что при внедрении корпоративных правил неприменима любимая российская поговорка - «строгость законов компенсируется необязательностью их выполнения». Требовательность со стороны руководства - одно из обязательных условий внедрения Правил.

В западных компаниях корпоративные правила считаются законом, обязательным для выполнения. Причем за их соблюдением следят все: сами сотрудники, линейные и топ-менеджеры.

Изучение теоретических основ формирования корпоративной культуры показывает, что изменение культуры организации- процесс длительный и кропотливый, хотя некоторые компании добивались значительного повышения уровня позитивности корпоративной культуры в короткие сроки. Однако, такое под силу только очень сплоченной и профессиональной команде управленцев, четко осознающих настоящее положение компании и ее желаемое состояние. Более того, для реализации культурных изменений необходимо совершить самый первый и важный шаг - создать единое видение процесса изменений в компании. Не менее важным шагом является готовность и способность руководителя изменить не только компанию, но, в первую очередь, - себя, свое собственное поведение, в соответствии с декларируемыми правилами. Одним из самостоятельных шагов развития организационной культуры многие авторы выделяют создание и доведение до персонала Кодекса корпоративного поведения.

ОЦЕНКА ФОРМИРОВАНИЯ И НАПРАВЛЕНИЯ МОДЕРНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «КРИГ»

Краткая характеристика компании

Описание организации: ООО «Криг» является компанией, специализирующейся на поставках и сервисном обслуживании профессионального строительного инструмента и оборудования.

· Руководитель ООО «Криг» - генеральный директор непосредственно подчиняется совету учредителей. Под его руководством находятся директора и менеджеры функциональной подчиненности: