Управление трудовыми ресурсами

) Формирование кадрового резерва

На данном предприятии практически отсутствует кадровый резерв. Но ведь формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни отпуска, командировки и увольнения работника. Резерв кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Как уже отмечалось выше, привлечение персонала на должность в управленческий аппарат ведется за счет внутренних источников, то и философия данного предприятия должна быть построена на воспитании собственного резерва кадров. Основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и горизонтальной ротации кадров для руководителей - специалистов функциональных служб.

) Планирование карьеры

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Планированием карьеры служащего должны заниматься разные позиционеры в организации.

Основным методом оценки персонала на Новотрубном заводе является аттестация. Аттестация персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Эффективность системы оценки результатов трудовой деятельности определяется несколькими факторами.

Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы после процедуры аттестации неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

Оценивать трудовую деятельность нужно, ориентируясь также и на результаты труда. угроза мотивация труд

Традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы оценка носила двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Значимость управления продвижением по службе повысили следующие изменения социального характера:

разработка программ по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе;

введение разнообразных социальных льгот, гарантий и компенсаций, кроме тех, которые предусмотрены законодательством в обязательном порядке;

активная социальная политика, проводимая на предприятии (предоставлении жилья, места в детском саду, путевки в оздоровительный центр и пр.).

Соответственно, чем значимее должность работника предприятия, тем большими социальными поощрениями он обладает.

Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности, а также возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.