|
Конфликты в компании ЗАО «Гранд» могут иметь различную природу: они либо “рабочие”, либо возникающие из личного неприятия. Конфликты второго рода в данном случае мы рассматривать не будем. Рабочие конфликты в ЗАО «Гранд» можно разделить на четыре класса:
· внутриличностные (противоречие между неудовлетворенностью заданием и необходимостью его выполнять);
· межличностные (“горизонтальные” - между сотрудниками, “вертикальные” - между сотрудником и руководителем);
· межгрупповые (между подразделениями);
· между группой и личностью (сотрудник, выделяющийся из общей массы положительными или отрицательными особенностями, может вызывать недовольство всего коллектива).
Как показывает практика, самые распространенные конфликты в ЗАО «Гранд» - межличностные и межгрупповые.
Следующая часть анализа посвящена заинтересованным сторонам конфликта (прямые участники конфликта; косвенные, которые по той или иной причины были замешаны в конфликте). А также люди, чьи интересы данный вопрос затрагивает. Объект исследования - обувной отдел «Гранд».
Рассмотрим стиль управления конфликтами на предприятии ЗАО «Гранд» на следующем примере. В мае 2011 у руководителя обувного отдела ЗАО «Гранд» возник конфликт с менеджером по продажам, женщиной, имеющей ребенка возрастом 3 года. Незадолго до этого на предприятии возникла острая необходимость на время заменить работника в одном из пригородных филиалов. Руководитель вызвал сотрудницу и сообщил ей, что с завтрашнего дня она должна отправиться туда в командировку. В ответ сотрудница сказала, что это невозможно, так как у нее болеет ребенок. Чтобы выполнить срочную работу, сотрудница и так попросила присмотреть за ребенком соседку, но уехать на несколько дней не может. Начальник заявил, что его не интересуют личные проблемы сотрудницы, и она должна завтра же быть в пригородном филиале. На следующий день сотрудница ушла на больничный. Начальник оказался в очень сложной ситуации. Его авторитет под угрозой, производственная проблема не была решена и потребовала экстренных мер. Руководитель был явно в проигрыше. Но выиграла ли сотрудница? Увы, ее отношения с руководителем испорчены, и ее ожидают не лучшие времена. Может быть, хотя бы ребенок выиграл? Если его мать будет в опале или уволена, вряд ли это пойдет ему на пользу. В данном случае заинтересованными сторонами являются:
1. Руководитель обувного отдела
2. Менеджер обувного отдела»
Объектом данного конфликта является внутренний распорядок ЗАО «Гранд», установленная организационная структура и правила трудовой дисциплины в отделе продаж. Оппонентами в данном конфликте являются начальник отдела продаж и менеджер по продажам. Причиной конфликта является конфликт интересов у менеджера по продажам и руководителя отдела. Тип конфликта - конфликт между руководителем и подчиненным. Составим карту диагностики конфликта (таблица 2.1.)
Таблица 2.1
Межличностный конфликт в ЗАО «Гранд» |
№ п/п |
Признак |
Межличностный конфликт в обувном отделе | |
1. |
Конфликтная ситуация |
На предприятии возникла острая необходимость на время заменить работника в одном из пригородных филиалов. Руководитель вызвал сотрудницу и сообщил ей, что с завтрашнего дня она должна отправиться туда в командировку. В ответ сотрудница сказала, что это невозможно, так как у нее болеет ребенок. Чтобы выполнить срочную работу, сотрудница и так попросила присмотреть за ребенком соседку, но уехать на несколько дней не может. Начальник заявил, что его не интересуют личные проблемы сотрудницы, и она должна завтра же быть в пригородном филиале. На следующий день сотрудница ушла на больничный. | |
2. |
Зона конфликта |
В данном случае руководитель настаивал на исполнении своего приказа менеджером, так как опасался за свой авторитет. Руководитель считал, что если он проявит слабость в глазах подчиненных, то ему «сядут на голову». Менеджер опасался, что если он уступит один раз, то с его интересами руководство перестанет считаться. | |
3. |
Локализация конфликта |
Руководителю отдела нужно было необходимо внимательно отнестись к сложностям сотрудников. Если бы начальник с самого начала проявил сочувствие, выяснил, что с ребенком, почему необходимо присутствие матери дома, то возможно, были бы найдены варианты, когда ее поездка оказалась бы возможной или, по крайней мере, стало бы ясно, что надо послать другого работника. Кроме того, менеджеру не стоило вести себя так вызывающе и демонстративно идти на конфликт, а следовало обсудить ситуацию с руководителем, в случае недостижения договоренности - обращаться к вышестоящему начальнику. | |
4. |
Субъекты конфликта |
Начальник и подчиненный | |
5. |
Инициаторы конфликта |
1)Руководитель обувного отдела 2)Менеджер обувного отдела | |
6 |
Прямые результаты конфликта |
Начальник оказался в очень сложной ситуации. Его авторитет под угрозой, производственная проблема не была решена и потребовала экстренных мер. | |
7 |
Способы и формы разрешения конфликта |
Начальник отдела кадров ЗАО «Гранд» неоднократно беседовал со всеми участниками ситуации наедине, исследуя истинные интересы каждого и то, насколько соответствуют им их позиции. В ряду прочих интересов все они назвали одно, как самое важное - свою работу в фирме, и конфликтологу осталось лишь сблизить позиции всех троих в понимании того, как этот общий интерес может быть удовлетворен. Конфликтующие стороны впервые получили возможность сказать друг другу при помощи посредника то, что хотели сказать, без оскорблений и по существу, а самое главное, их услышали. Когда эмоции отступили, начальник отдела кадров предложил каждому письменно изложить свои предложения, как наладить эффективное взаимодействие сотрудников на благо как фирмы, так и самих сотрудников (дальнейшая работа обоих сотрудников на фирме, повышение заработной платы, карьерный рост обоих работников и т.д). |
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5
|
На каком основании людей избирают лидерами, либо позволяют им становиться таковыми? Для объяснения этого явления был разработан ряд теорий, однако последние исследования сосредоточены на так называемых имплицитных теориях лидерства.
Для успешной работы фирмы на рынке необходимо не только определиться с целями, но и понять, как их можно достичь. Для этого надо очень хорошо изучить своего потребителя, а может, даже и создать новый тип потребителя.
Прежде всего менеджеру необходимо определить какой вид карьеры он предпочитает. Это и определит его стратегию. Если он менеджер знает, какое положение хочет занять через пять или даже десять лет, то можно определить направление действий и составить задачи, которых необходимо достичь.