|
Важно правильно оценить численность персонала для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов, используя методику нормирования труда с учетом плановых невыходов сотрудников на работу. Для этого применяется следующая формула: [7; c. 127]
Ш = Н * Кн,
где Ш - требуемая штатная численность персонала (без учета технического персонала);
Н - нормативная численность работников;
Кн - плановый коэффициент невыхода сотрудников на работу;
Кн = 1 + Дн,
где Дн - доля нерабочего времени в общем фонде рабочего времени по производственному календарю; рассчитывается как сумма часов невыхода сотрудника на работу, деленная на общее количество рабочих часов в указанный период.
Сравнивая имеющуюся численность персонала с оптимальной, определяем количество работников в каждом подразделении, подлежащих сокращению или перераспределению по структурным бизнес-единицам при необходимости их усиления.
В результате выявляют рабочие места, подлежащие сокращению.
Основными причинами увольнения по собственному желанию служат неудовлетворенность оплатой труда, отсутствие перспектив роста продвижения и социальных программ. В работе используется принцип ориентации в кризисной ситуации на ее профессиональное ядро кадрового потенциала организации. Оно включает в себя:
совокупные способности работников, необходимые для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие выполнение (решение) стратегических задач;
способности к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами:
повышение уровня конкурентоспособности организации, в решающей степени зависящее от интеллектуального и информационного потенциала персонала, ценность которого растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного опыта. Кадровое ядро - 42 человека (28% списочного состава) - специалисты с уникальными знаниями и умениями, проработавшие в организации свыше пяти лет.
При формировании кадрового ядра коллектива необходимо учитывать установки работников на труд, территориальное перемещение и типы работников.
Принципы формирования кадрового ядра:
Квалификация
Лояльность
Надежность
Преданность
Исполнительность
Методы формирования кадрового ядра:
Экспертная оценка
Аттестация
Оценка исполнения
Оценка потенциала
Работники, составляющие кадровое ядро коллектива, играют важную роль при выработке норм поведения в коллективе, формировании общественного мнения, определении квалификационной подготовленности в вопросах повышения производственной квалификации.
Такие работники, как правило, инициативны, имеют большой профессиональный опыт, осознают свою ответственность перед организацией, проявляют инициативу в кризисных ситуациях и сохраняют ей верность, положительно влияют на новичков, помогая их быстрой адаптации и т. д. охраняя и развивая ключевые направления работы с персоналом, необходимо также заботиться о непрофильных функциях. Стратегически важные участки работы организация оставляет у себя, остальные передает другим фирмам, т. е. на аутсорсинг - передачу части работы, отдельной функции либо каких-либо действий на подряд, как правило, фирме или людям, профессионально специализирующимся в этой области. Аутсорсинг подразумевает длительные партнерские отношения для выполнения многих циклов работ фирмами-субподрядчиками. Преимуществом передачи бизнес-процессов на аутсорсинг является снижение затрат.
При передаче части административных и обеспечивающих функций сотрудникам аутсорсинговой фирмы:
|
На каком основании людей избирают лидерами, либо позволяют им становиться таковыми? Для объяснения этого явления был разработан ряд теорий, однако последние исследования сосредоточены на так называемых имплицитных теориях лидерства.
Для успешной работы фирмы на рынке необходимо не только определиться с целями, но и понять, как их можно достичь. Для этого надо очень хорошо изучить своего потребителя, а может, даже и создать новый тип потребителя.
Прежде всего менеджеру необходимо определить какой вид карьеры он предпочитает. Это и определит его стратегию. Если он менеджер знает, какое положение хочет занять через пять или даже десять лет, то можно определить направление действий и составить задачи, которых необходимо достичь.