Антикризисная кадровая политика

Антикризисная кадровая политика организации предполагает долгосрочное, среднесрочное и текущее прогнозирование, научное предвидение будущего, реальность его достижения, выявление проблемных, слабых и сильных сторон развития персонала, определение соответствующих приоритетов и ориентиров. Она должна обеспечить соблюдение баланса процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава персонала, его развитие в соответствии с потребностями самой организации.

Процесс формирования антикризисной политики: [5; c. 149]

Добиться понимания корпоративных и общих ценностей организации;

Проанализировать внутренние и внешние факторы влияния;

Выяснить взгляды линейных и функциональных менеджеров

на антикризисную кадровую политику, мнение персонала, в какой степени

она справедлива и насколько последовательно реализуется политика;

Согласовать и учесть мнение профсоюзной организации

(если она функционирует в организации);

Проанализировать полученную информацию, подготовить концепцию

антикризисной кадровой политики и представить с пояснениями,

касающимися ее реализации.

Антикризисная кадровая политика направляется на:

формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовывать программу выживания и развития организации;

сохранение кадрового ядра организации, т. е. менеджеров, специалистов, представляющих особую ценность для организации;

реструктуризацию кадрового потенциала организации в связи с:

) организационными преобразованиями;

) реализацией инновационных инвестиционных проектов;

) диверсификацией производства;

снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобожденных работников.

Повышение уровня конкурентоспособности организации в условиях кризиса базируется на ряде подходов, которые необходимо учитывать при

разработке кадровой политики. Суть заключается в следующем:

Первый подход ориентируется на ликвидацию имеющихся изъянов в

структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В работе с персоналом он находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений и увольнением работников.

Второй подход - поиск уникальных черт организаций, создающих притягательный для потребителей образ.

Любая компания вынуждена изменяться, чтобы уцелеть на рынке. Однако люди, как правило, сопротивляются переменам (особенно - идущим сверху). Управлять изменениями - значит управлять людьми, при этом изменить сознание людей и направить их энергию на работу по-новому гораздо сложнее, чем реструктуризировать бизнес-процессы, усовершенствовать технологии, заменить оборудование и т. п.

Неопределенность и страх из-за угрозы увольнения - чрезвычайно сильные факторы стресса для людей. Замалчивание в такой ситуации - непродуктивная стратегия; отсутствие правдивой информации приводит к распространению панических слухов, катастрофическому падению мотивации и результативности работы компании в целом. Чтобы выйти из кризиса, нужны нестандартные, новаторские решения, повышение качества продукции и усиление внимания к клиентам. Но стресс ухудшает самочувствие людей, снижает их работоспособность и блокирует творческие способности. Проблема не только в том, что человек не хочет спасать компанию, которая в тяжелые для рынка времена вот-вот выбросит его на улицу, - под воздействием стресса он физически не может этого сделать.