На этапе подведения итогов руководителем совместно с подчиненными оценивается не только достигнутый прогресс, но и осуществляется, если это необходимо, пересмотр целей или постановка новых целей.
Задачи этого этапа наилучшим образом решаются посредством оценочного собеседования, которое руководитель проводит с работником.
Для большинства руководителей проведение собеседования является наиболее трудной задачей, так как при этом требуется хорошо владеть не только методом управления по целям, но и навыками межличностного общения.
Таблица 1.7
Пример рабочей формы, используемой в практике управления по целям
Рабочие обязанности |
Вес |
Характеристики
результатов |
Рабочие
Стан дар-
ты |
Результаты |
Сроки |
Целевые |
Достиг
нутые |
Целевые |
Достигнутые |
Доставка
продукции |
0.3
|
Процент
поставок в срок |
95%
|
|
|
|
|
Качество работы
|
0.25
|
Процент отказов Процент рекламаций |
5%
5% |
|
|
|
|
Эффективность
работы |
0.2
|
Затраты на доставку
единицы
продукции
|
1000 руб.
|
|
|
|
|
Грамотное проведение оценочного собеседования требует от руководителя умения слушать, умения преодолевать сопротивление подчиненных, открытости в общении и способности создания доверительной атмосферы в ходе собеседования.
Любая цель, стоящая перед работником, должна способствовать достижению целей подразделения или организации. При этом следует отслеживать, чтобы поставленные цели отвечали следующим требованиям:
Рабочие цели должны поддаваться четкой количественной или качественной оценке. Те цели, достижение которых не может быть подтверждено (либо на основании измерений, либо качественных экспертных оценок), должны по мере возможности отбрасываться.
Следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные цели. Постановка слишком простых целей не мотивирует работников и развивает формальное отношение к работе.
|