Методы и модели разработки стратегии

Процесс разработки стратегии можно разделить на 4 этапа (рис. 2.5):

1. Определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;

2. Обобщённая оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

. Определение стратегических альтернатив;

. Выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.

Рисунок 2.5. Этапы выработки стратегии предприятия.

Если выработка миссии и постановка целей в большей степени основывается на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используются хорошо разработанный инструментарий (рис. 2.6).

Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, т. к. без результатов анализа невозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии, а также невозможно определить цели планирования и нужно ли оно вообще и, следовательно, невозможно построить план.

Для разработки стратегии отрасли необходимо провести конкурентный анализ отрасли. Сначала необходимо определить профиль отрасли, в которую входит данное предприятие. Отрасль - группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики, и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

Следующий этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли, и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

· общеэкономические тенденции;

· изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;

· появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;

· изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешёвую продукцию;

· маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;

· появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;

· распространение технологических знаний и секретов производства;

· растущий масштаб отраслевого рынка;

· государственное регулирование отрасли;

· изменение в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырьё;

· демографические изменения;

· изменения социального характера или изменения стиля жизни;

· сокращение неопределённости и снижение рисков инвестиций в отрасль.

Для оценки сил конкуренции используется модель конкуренции М. Портера (рис. 2.7), по которой конкуренция в отрасли есть взаимодействие 5-ти конкурентных сил [22].

Рисунок 2.7. Движущие силы конкуренции по М. Портеру

стратегия бизнес продажа показатель

Стратегия должна решать 2 задачи в отношении сил конкуренции:

· как можно сильнее изолировать своё предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

· использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

Далее оцениваются конкурентные позиции соперничающих предприятий в отрасли. В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Предприятия могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которых они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.