Вперед к лучшей модели

Несмотря на различия между компаниями, полностью принадлежащими одному собственнику, и совместными предприятиями, многие основные принципы корпоративного управления можно - и нужно - применять и к тем, и к другим. Обсуждаемые в нашей статье принципы - это тот минимум, без которого невозможно поднять на должный уровень ответственность, скорость, прозрачность и, в конечном счете, производительность.

Назначить хотя бы одного внешнего директора

Среди членов советов директоров СП теперь почти не бывает посторонних, тех, кто не работает ни в одной из компаний-учредителей. Между тем с человек, облеченный полномочиями защищать интересы СП и задавать жесткие вопросы по поводу его эффективности и долгосрочных целей, многое может кардинально изменить - сделать деятельность СП гораздо более прозрачной, эффективной и доходной. Такой внешний директор вправе, помимо прочего, отстаивать стратегию развития СП, если она вступает в противоречие с целями учредителей. В тех редких случаях, когда в СП назначали внешних директоров, опыт оказывался весьма положительным.

Этот вывод подтверждает пример, многомиллиардного, созданного в 1996 г. крупнейшими нефтяными компаниями Mobil и Royal Dutch/Shell. Основатели СП, поначалу принадлежавшего Shell, считали, что оно сможет конкурировать на зрелом и очень конкурентом рынке сырой нефти в Калифорнии, только если будет работать совершенно иначе манере, нежели ее учредители. Прежде всего оно должно обладать независимостью, а чтобы обеспечить ее, в совет директоров Aera Energy назначили людей со стороны. Когда в 1996 г. Shell создал совместное предприятие (с соотношением долей 60 к 40) с калифорнийскими активами компании Mobil, партнеры договорились сохранить «посторонних» в совете директоров СП и оставить их во главе комитетов по компенсациям и аудиту.

Компании-учредители не стали искать для этих должностей ветеранов нефтяной отрасли, а предпочли пригласить заслуженных исполнительных директоров из других отраслей. По мнению гендиректора Aera Юджина Войланда, внешние директора по-новому взглянули на перспективы СП, привнесли большую прозрачность и способствовали откровенным обсуждениям проблем, а, главное, они отстаивали интересы СП, а не учредителей.

Назначить лид-директоров или сильного председателя

Обычно партнеры СП формируют состав его совета директоров, просто назначая по три или четыре человека с обеих сторон, но не определяя их роли. Поэтому эти директора отвечают за все сразу, а не за какие-то конкретные направления. В идеале, однако, компаниям следовало бы принять специализированную модель управления СП и выдвигать в совет директоров опытных людей, которые могли бы действительно контролировать работу предприятий и руководить финансами, производством, правовой сферой и т.д.

Прежде всего учредителям следует выбрать лид-директора. В этом случае хотя бы один член совета директоров будет на равных с гендиректором СП, он сможет оспаривать действия управленческой команды, лично отвечать за поступление ресурсов от учредителей и отношений с ними. Представители глобальной химической компании считают, что в любом крупном СП каждый партнер должен назначать лид-директора, который не меньше 20 дней в год будет заниматься делами только СП (норма для «рядового» члена совета директоров - пять рабочих дней).

Иногда, например в СП, созданных несколькими партнерами, или в консорциумах, контролировать выполнение стратегии и бюджета может председатель совета директоров. Вот как организовано управление компанией Sematech, исследовательского консорциума, основанного 18 лет назад несколькими ведущими компаниями - производителями полупроводников. В промежутках между заседаниями совета директоров его председатель О.Б. Байлоус вместе с генеральным директором анализирует доклады директоров и от имени всего совета оценивает решения руководителей СП по ключевым стратегическим и производственным вопросам. Председатель совета пользуется заслуженным доверием подчиненных, в частности потому, что в Sematech перешел с поста гендиректора одного из главных подразделений IBM - IBM Microelectronics. На прежней работе он создал четыре больших СП, производивших полупроводники, и был членом их советов директоров. Но в настоящее время он независимый председатель совета директоров без исполнительных функций и не состоит в штате Sematech или какой-нибудь из компаний-инвесторов.

Перейти на страницу:
1 2 3 4

 

Как стать лидером

На каком основании людей избирают лидерами, либо позволяют им становиться таковыми? Для объяснения этого явления был разработан ряд теорий, однако последние исследования сосредоточены на так называемых имплицитных теориях лидерства.

Анализ потребителей

Для успешной работы фирмы на рынке необходимо не только определиться с целями, но и понять, как их можно достичь. Для этого надо очень хорошо изучить своего потребителя, а может, даже и создать новый тип потребителя.

Выбор карьеры

Прежде всего менеджеру необходимо определить какой вид карьеры он предпочитает. Это и определит его стратегию. Если он менеджер знает, какое положение хочет занять через пять или даже десять лет, то можно определить направление действий и составить задачи, которых необходимо достичь.